望京西站下来有很多黑车，黑车分了A、B两伙，A在左边的桥下，B在右边桥下。稍微留心一下，会发现两边的有趣区别。
A都是夫妻搭档，妻子负责招揽那些拼车的客，丈夫负责开车。B都是单人帮，只有司机，不接待拼车，上车就走。
A的目标客户是价格敏感，时间不太敏感，不介意和别人合乘，也不介意车子太破的客人，以到酒仙桥为例，一人8块，等到4个人才走。B的目标客户是价格不敏感，时间敏感，介意和别人合乘，可能也不愿意坐太破的车的客人，到酒仙桥一人18块。
我问了一下，其实两伙人的人均收入差不多，A的一对夫妻，一天下来净挣200，B的一个司机，一天下来净挣100。
两伙人相对固定，A不去抢B的生意，B也不去抢A的生意。A如果要想生意比其他人好，关键是妻子对客人的判断要快而且准确。B如果要想生意比其他人好，关键是把车子升升级。
看来，在充分的市场机制下，总会形成面向细分市场的产品和服务；而在不同的细分市场，竞争的策略也有所不同。
这本书还是不错的，毕竟不是出自商学院教授们之手。提炼了作者自身的实操经验，值得一翻。其中对风险投资的看法略有过激：把企业引进风险投资比喻为浮士德向魔鬼出卖灵魂。（不过从某个角度来看，确实也可以这么比喻）
另外，对“顾问”部分的评述，在中国的环境中，可能有些不切实际。
创业的朋友，或者在公司中但是以创业的心态做事的朋友，可以看看。
PS：我看的这本是鸡公出版的老本，如果找不到，可以试试这个版的新本，内容应该是一样的。
名医陈存仁的《我的医务生涯》里面提到一句很深刻的话：“道无术不行，术无道不久”。本意讲的是医道和医术的关系。我尽力文雅地翻译如下：
搞不定，没人信；讲不转，难流传！
所以很多医学院都有自己的附属医院，很多教授同时也被要求在附属医院任职，既要上得了课堂又要上得了手术房。在这个领域，光说不练是真的会害死人的。
除了医这个领域，其实商这个领域也一样。最佳的商学院教授就应该是韦尔奇这种既能说又能做的企业家。最好商学院也开设一些附属企业，让学生们练练手。仅仅靠一些教授为赚点外快开的小咨询公司，是远远不够的。
在企业战略方面，波特老先生给了晚辈们三种选择——总成本领先；差异化；专一化。
认真一想，对于大多数企业而言，实际上只有一种选择：差异化。
总成本领先战略本身就有壁垒，不是谁想做就能做，必须要具备一定规模才有资格来谈成本领先，对于广大的中小型企业来说，不具备可行性；专一化是指专注于某一个细分的客户市场，其本质也是差异化。
试想一下，如果你提供的产品和服务，和另一家同行相比，外观、质量、价格、获取渠道、客服……没有一样能够胜出。用户为什么要选择你呢？选择你的原因只有一个：信息不对称——用户只知道你而不知道你的同行。在互联网如此普及的今天，你的命不会这么好的。如果你还抱着这个梦，不如趁早找块豆腐撞死。
每个企业都想做No.1，但No.1只有一家。剩下的千千万万家，只好忙于阴谋阳谋的搞一些战略以求未来取而代之。如果带着德智体美劳全面发展的天真心态去追赶行业中的No.1，不但累，而且很可能追到最后还是各个方面都差那么一点。你是全面了，但依然落后着，全面加落后，那就是全面落后。
我们都有这种经验，在商场选手机的时候，如果其中一个全面落后于另一个，我们的选择就会十分容易。但如果“这个漂亮一些”、“那个质量好一些”，我们就会犹豫半天。
所以，不如在分析用户需求之后，挑选出有价值的个别点，集中优势兵力进行突破，而其他价值点，只要保持在用户可接受的范围内。只要有了一点突破，就有了差异化，也就让一部分用户有了选择你的理由。
山寨机的成功就是差异化战略的一个有力佐证。它对用户需求的分析、价值点的选择，都很值得学习。
PS: 如果你看了《蓝海战略》、《定位》，不用看我这篇博文。
创业需要什么？
这个问题的答案肯定长过裹脚布。
资金？人才？主意？资源？身材？…………
最近看了大碗推荐的《创业的艺术》，得了一个听起来魂牵梦系讲起来荡气回肠的答案：
意义！
创业需要意义，需要银子之外的意义。
就像盖伊曰的：“成立一个组织的最好理由就是赋予它意义“。
啥叫意义？
”我要让农奴翻身得解放“，”我做的软件要把比尔盖茨挤去卖鱼“……
意义不分大小，只要能让世界更加美好。
意义对创业有什么具体作用？
这个问题问得太具体，具体到很多人答不上来。
还好俺不但见过猪跑，而且骑过猪跑，所以对这个问题能说上两句。
意义就是信仰，信仰就是耐受力，耐受力就是坚持，坚持就是成功。
想想刘胡兰、邱少云、许三多、你爷爷……
如果只是为了银子，在困难面前就会脚底抹油。
所以说，战场上逃跑的都是白狗子，创业中败走的都是经理人。
国内商界，贿赂等猫腻现象似乎是难以避免的。
不过，最近听到一个”商业不能搞猫腻“的观点，推论过程简单，也很有意思：
“国内做得最大的按摩院是哪个？是良子！都要上市了。为什么这种不搞黄色经营的按摩院反而能做大？“
”需要搞猫腻来经营的生意，就需要保护，需要保护就有地域性，有地域性就难以复制、难以扩张，难以复制和扩张就做不成百年老店。“
以前总用“产品和服务”来评价一个商家。
比如一个饭馆，菜好吃不好吃、价格如何，这是指产品；服务员专业与否、热情与否，这是指服务。
现在是信息社会，很多产品和服务都逃不开和信息系统的关系。所以，系统也应该成为一个关键评价因素。
但在传统行业，重视产品及服务的同时，容易忽视系统的重要性。
拿我前段时间住的汉庭酒店来说，它的信息系统就是我不愿意再住汉庭的原因。
我遇到两项系统错误：第一项是在我入住前，已经有公司帮我付过帐，但前台查询不出，又要求支付。虽然事后追回了重复付款，但这种错误总是难以原谅的。第二项是晨间叫醒服务，会重复两次烦死你，一次是自动语音的，一次是人工的；而且还不稳定，第一天就叫晚了二十分钟，还好我自己起来了；后来又有一两天漏叫。
我猜想，应该不是季琦不重视系统，而可能是：
1. 对于季琦而言，产品和服务的问题，比较容易看到，但系统的问题就不那么显露了。
2. 产品的改进和服务的改进是可以通过对单点的工作量投入来完成的，比如刷墙、比如员工培训；而信息系统的问题往往不是那么简单，有时会牵一发而动全身，不知道季琦会不会因为“重做一个系统还是在老系统上修改”的问题而头疼。
人有N种分法，其中有一种分法是：事业驱动型(A)和非事业驱动型(B)，A和B之间并不绝对，大多数人时A时B。
事业驱动型的人基本都是偏执狂，做事极端投入，不容易被外界影响。
他们不见得就是成功人士，要成功也不是非得事业驱动。
他们通常不太在意薪水福利，但很在意手上的工作有没有意义。
要吸引这类人比较简单，给他一些他认为有意义的工作，或者说给他一份事业。
坏消息是，大多数人并不是这种人；好消息是，很多人可以被改变成这种人，或者说被“事业驱动化”。
有时候一人得道，鸡犬升天，并非因为关系，而是因为鸡犬也得道了。老毛那个时代，湖南出了一堆牛人，不应该是湖南水土的原因，也不应该是和毛的老乡关系，更可信的应该是这些人受了毛的影响，被改变了。看看我们当今的互联网行业，周鸿祎、马云就带出了一拨能人。
所以，在注意吸纳事业驱动型人的同时，更现实的是要注意把团队“事业驱动化”。
一九九零年，那是一个春天，有一群老人在美国的南边折腾了一年……
最后折腾出来的东东就是BSC，也叫平衡计分卡。
BSC诞生之前，商界通常用一些财务指标来评估一个企业的业绩，但越来越多的有识之士开始意识到，仅仅用财务指标，并不能真实、全面地反映企业的价值变化，尤其是无法反映一些无形资产的价值变化。而且，在单纯以财务指标衡量业绩的情况下，企业管理容易趋向急功近利。对“人才培训”、“新产品研发”等能提升未来竞争力却会影响当前财务指标的项目，难以重视。
说得生活化一点，我家养了一头宝宝（如下图），
养得好养得不好，有些人看“长多高了”这个数据。如果只是以身高作为饲养指标，我就会给她喂增高药、钙片，每天拽拽她的手、扯扯她的脚。最后可能高是高了，宝宝也呆了。
所以喂养业绩当然要增加一些其他指标来综合地评估，比如体重、反应、免疫力、力量、协调性、沟通……
对于企业，该增加哪些指标呢？
这个就是BSC告诉我们的了，那些老人（以罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿为代表）通过一年的折腾，最后认为，从这四个方面来评估比较合理：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。老人们并没有给出论证的过程，因为大多数人并没有太多的兴趣去了解过程。所以，我们在使用这四个指标的时候，是可以抱着怀疑和修正的态度的。
对这四个方面，老人们还提供了一些具体的指标，比如说财务：投资报酬率、经济增加值；客户：满意度、保持率、市场和客户占有率；内部业务流程：质量、反应时间、成本、推出新成品；学习与成长：员工满意度、可利用的信息系统。详细的内容可以去翻阅老人们写的书。
老人们写了不少书，其中比较好的是卡普兰和诺顿写的三本《平衡计分卡——化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图——化无形资产为有形成果》，最后这本写得最好最全面。
法国曾流行“仪表板（Dashboard）”的管理方式，就是列出一些指标，用仪表来显示这些指标的当前读数，设定读数的安全范围，通过观测这些仪表，来决定是否要加速飞行？降落加油？改变航向？拉升高度？
实际上BSC就是仪表板的功能，企业就是个航空母舰，带着一堆飞机，航母需要把自己的仪表板分解到各个子飞机，子飞机的状况随时显示在仪表板上，并反馈回航母，整体和个体都很清楚当前的状况和应该做的反应。
所以说，BSC是在既定战略目标下的实施工具，这正是BSC的核心意义。
仪表板上的读数本身没有生命，
“时速80公里”并不能告诉我们是否需要加速，这些数据必须和战略目标关联起来才能具备意义。战略正是BSC的灵魂。
好不容易看完了《撬动地球的google》，写点东西。
虽然没有《1P理论》那么多字，却花了我3倍的时间，不是我没有以前用功了，实在是这本书没有《1P》里那么多可以跳过的废话。
这本书详细地描写了两个Google小子如何带着怀疑一切打破一切的冲劲，引领着Google成为伟大的历史改写者。PageRank技术、风险投资合作模式、关键词广告模式、20%自由时间举措、全新的Email理念（Gmail）、IPO中的独特做法…………，令人耳目一新的东东层出不穷。
有人把google的成功归结于两个google小子奇高的智商，我当然不否认布林和佩奇的聪慧，但我更相信很多伟大的创意并非来自智商，而是来自怀疑常规的勇气和独立思考的精神。《how to start a startup》中说道：”……what people have now is often so bad that it doesn’t take brilliance to do better.”我深以为然。
胡适说：做学问要在不疑处有疑，待人要在有疑处不疑。我看这句话把“学问”二字换成“生意”或者其他很多词也一样有指导意义。
我们每天埋头工作的时候都在书写历史，如果加上一点怀疑常规的勇气和独立思考的精神，就可能改变历史，而不是简单的一再重复。
如果我是VC，以下七个趋势是我愿意押宝的（排名不分早晚）：
1、国内人口老龄化是趋势。
2、互联网在生活和商业中的普及应用是趋势。
3、电脑、手机、PDA……终端同一化是趋势。
4、个性化消费需求是趋势。
5、原子比特化是趋势。
6、广告精准化投放是趋势。
7、网络社区现实化（实名制、社区网）或者说现实社区网络化是趋势。（这也算是虚拟现实领域，不能总把虚拟现实想像成3D）
每个人在跨部门协调时通常都需要同时具备管理意识和服务精神，有时这两者是矛盾的，需要在中间找个平衡。
协调总是有目的的，而且这个目的往往和所协调的个人关系不大，如何使大家捆在一起达成这个目的，需要有管理意识，比如时间管理的意识；既然是合作，就需要配合，配合中，每一方都需要有服务精神，多考虑考虑如何支持对方（天堂和地狱里面，用长筷子吃饭的故事听过吧），最终目标共同达成。
具备管理意识，缺乏服务精神，这是典型的DELL风格。虽然效率高，但是文化氛围不好，不够人性化，员工不稳定。我记得DELL被评为好几次中国最差雇主。
具备服务精神，缺乏管理意识，这是N年以前的联想风格（现在不知道了）。就会工作很忙乱，都是琐事，都是突发事件，漫无目的地为这个服务为那个服务，最后组织整体的目标难以达成。
在每个人身上，通常管理意识和服务精神也有不同的比重，这和性格相关，比如从普遍意义上看，80后管理意识强于70后，70后服务精神强于80后。不过这是可以引导和改变的。
在企业发展的不同阶段，管理和服务之间有不同的偏重，要做不同的引导。成长期，强调管理有助于达成目标快速发展，稳定期，强调服务，有助于改善文化，营造良好氛围。但这不是0-1的排斥对比关系，而是一个权重的平衡。
但不管什么阶段，都不要太把管理当管理，忘了自己也是一个服务人员；
也不要太把服务当服务，忘了自己也是一个管理人员。
我想谈的是我现阶段对企业经营的简陋看法。
之所以说经营，而不说管理，是因为视角不同：不是从一个经理人的视角，而是从一个创业者的视角。（我们平常听到看到“企业管理”肯定比“企业经营”多，我猜是因为出来讲的人、出来写的人以经理人为主，而非创业者。）
企业经营中什么最重要？很多人会说人才最重要。我觉得要搞清楚这个问题，就要先搞清楚企业经营这个概念的实质。
企业经营是什么？其实就是——一些人，利用一些资源，做一些事。
而做这些事的目的是什么呢？我个人认为和书上说的一样：“长期利润最大化”。至于”弘扬民族”“光大祖国““造福人类”等，都是扯淡，也可能是我还没到境界，但没到境界是普遍的，所以至少在普遍意义上那些是扯淡。
如此看来，关键有三：人（人才）、资源、事（商业模式）。
人好理解，不多说。
资源不仅仅指客户资源、资本资源、政府媒体供应商合作商等第三方资源、还指知识资源。
事，就是商业模式，不是停留在纸上的模式，而是实实在在执行的模式。
以上三点，围绕着长期利润最大化这个中心而结合在一起。
人才的作用就像补脑，补了更聪明；
资源的作用就像补钙补维生素，补了更健康长寿；
而商业模式就是空气和水，无之无以立命。
所以，不管无脑缺心眼还是缺钙软骨病，都应该先解决生存的问题，活下来之后，再做打算。
有模式有资源，独缺人才，是一个典型的无脑俄国大力士形象；
有模式有人才，独缺资源，是典型的霍金形象；
但如果光有资源和人才，独缺商业模式，那就成典型的僵尸形象了。
综上我认为，企业经营首先要重视商业模式（模式加执行两个方面都要抓），然后要根据所处发展阶段吸纳及培养一定比率的人才，并且要随时注意发展过程中资源的积累（最关键的是如何把员工个人积累的资源转化为企业积累的资源）。
大型跨国集团有很多管理上的问题。
比如说资源浪费就是一个典型的大公司问题，人力资源、客户资源、合作方资源、知识资源等都可能出现浪费。
A分公司缺一个好的财务总监，而B分公司刚因为发展空间受限而离职一位优秀的财务经理；
A产品事业部拥有的客户名录对B产品事业部同样很有用，但B事业部不知道，或者知道而不愿意走内部的复杂流程，干脆从外部重新购买客户名录；
日本分公司拥有索尼的极大优惠协议价格，而美国分公司最近刚从索尼以高价采购了一批产品；
巴黎分公司正绞尽脑汁开展的一个研究型项目实际上去年在多伦多已经做过了；
…………………………
诸如此类的资源浪费问题，屡见不鲜。
有时是因为信息不充分（你怎么知道远在多伦多的同事已经研究过了某个技术问题，并部分地解决了它），有时是因为不愿意承担跨部门调动资源的麻烦或希望避开一些敏感的权力问题。
如果搭建一个良好的信息知识分享平台，并成立一个以集团整体利益为导向的资源整合部，进行整体资源调拨和协调，应该是一件很有意义的事情。
比如组织联合招聘、联合品牌推广、联合市场活动、联合采购（这一点倒是很多跨国企业已经注意到了）、共享客户资源等等，可做的事情多着呢。
Good manager should be a good coach, he should pay more attendtion to coach his team, then team’s work will become more and more easy, so he could have time to study new way to do business, actually this is self-coach, then he will keep growing, the team keep growing too.
This is a positive circle. [...]
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